广元项目部
一、会议部署
广元项目部在8月4日组织项目部全体管理人员，在项目部会议室认真学习公司文件精神，根据目前项目情况，集思广益，实事求是展开热烈讨论，为进一步提高项目管理水平，夯实管理基础，着实长远的战略措施，提高项目的管理水平和核心竞争力。
会议明确了精细化管理的重要性，加强公司项目管理精细化已经是项目运作中适应市场、挑战市场，占领市场的一个重要工作和任务。
项目部通过两年的经营、管理、经营，各管理员工在各自岗位上对项目管理深有体会，也各有辛酸，各抒己见的发表如何加强我们项目的管理制度、管理模式和管理方法。在全员、全过程、全覆盖的管理基础上追求项目利润最大化。
二、 项目管理的总体思维
项目管理管理的内涵就是经营到管理到经营的一个过程，投标合同经营，项目精细化管理，结算经营。赢利是企业的杠杆，而赢利的平台是生产一个合格优良的产品，生产一个优良的建筑产品的精髓是精细化管理。
精细化管理就是一种卡控，安全卡控、质量卡控制、成本卡控，环境卡控的一个复杂物化过程，精：就是精益求精，追求更好。细：就是准确的信息和决策，准确的数据和计量，准确的时间衔接和工作方法。只要我们严格按照工艺流程、制度和标准，通过我们的分工管理、量化考核、奖惩兑现，把精细化管理落实到实处。
三、精细化管理实施方案
为进一步把精细化管理落实到实处，根据项目目前的经营状况和总结，初步讨论以下有效措施：
1.技术为龙头，加强初期项目运作和策划。项目部在接到该项目以来，不等不靠，加强熟悉施工图纸、施工合同、市场环境、并寻找与公司有关的各项人力、物力和社会资源。同时对广元项目施工现场的人文，地理，天气等进行摸底、踏勘，编制一套真正意义的实施性施工组织设计。在经济策划上也重点布局，为项目的后期运作打下良好基础。（公司目前的管理状况往往是初期技术准备不足和实施方案实际操作性不强）管理施工合同。在合同签订时，应充分分析合同内容。检查其中是否存在漏洞，合理解释争议款项，并根据合同风险制定合理的对策，落实到专人管理合同，建立台账；编制工程计划及管理施工目标。对施工计划施工任务进行了分解细化，项目经理部制定了合理的工程进度计划、施工材料、施工设备、人员配置及资金规划等安排，结合编制的工程计划，制定了相应的管理目标，并将目标逐层细化，落实至个人；管理施工图纸。根据合同接受施工图纸，核对无误后，高度重视图纸的管理，通过严格的自审、互审、会审以及设计技术交底等流程，组织项目施工人员学习施工图纸，掌握建筑工程的特点及设计意图，保证图纸的可行性。
2.加强源头管理，施工队伍的选择和材料供应商的选择。施工队伍的选择与管理。施工队伍的精细化管理是保证施工质量的枢纽，劳务队伍选择必须从公司合格劳务队伍中选择，必须持有合格准入证，并且在公司有合作记录，施工队伍的整体素质高低直接影响到建筑工程施工质量的优劣，加强施工队伍的管理是保障工程成本与工程成败的重要因素。广元工农项目劳务分包队伍共3支，专业分包队伍6支，均持有准入合格证，严格按照公司相关要求进行了招标，符合公司相关规定。物质的管理通过招投标前对广元市场的供应商的信誉度，供应能力、单价提前做周密的考察。
3、加强核心团队的知识技能。核心团队（项目经理、总工、副经理)应经常性的巡视施工现场，并积极思考，相互学习，讨论、深入建筑现场进行监督检测，及时将存在的不足进行处理、纠偏，对建筑工程各个环节都应顾及，采取动态的管理模式加强现场管理。
4、加强安全管理、严格要求工程管理人员及特殊工种人员，具备相应的从业资格证书，且具备良好的施工经验；四是重视员工岗位精细化培养，构建各岗位施工人员的学习及培训讲座，并严格落实，培养员工的精细化管理意识，树立正确的精细作业作风。
5、参照公司管理办法和施工手册完善工程质量、质检的保障体系。加强了建筑工程施工过程的管理，将各项工作细分至各道工序，突出作业重点。设置合理的施工目标，严格根据公司及项目相关管理细则进行了施工，进而保证工序的质量指标，保证分项工程的质量合格，最后促进整个建筑工程的施工质量得到了保障；
6、制定严格的责任制并落实。将质量目标进行责任量化、落实并分解。明确各工序的质量、安全目标以及负责人，重视工序的交接，保障各个环节能够准确追溯；
7、采取合理的奖惩制度，对员工进行约束。根据量化的作业指标对实际施工进行衡量及检测，使受奖者更加积极，受罚者改过自新，树立按照规程办事的作风，保障工程现场形成有序化及精细化的施工环境。
四、项目工程施工中的精细化管理
1、管理施工质量。施工质量管理是项目精细化管理的目标任务之一，有全过程管理方法、动态管理控制法及质量统计管理法，项目部对施工质量实行了事前管理、事中控制及事后修整；项目部构建了完善的质检机制，对建筑工程施工进行全方位的质量跟踪管理；将施工质量责任制严格落实，质量目标合理的分解，采取质量责任实名登记。在整个工程施工计划中，应预留必要的停工检查点、见证点及汇报点等；梳理建筑施工工序，掌握重点环节与关键工序，并加强施工现场的监督检验；对于隐蔽工程应加强监控，对各道工序都应进行严格的检查，及时检查出施工中的不足，采取合理的措施处理，以免埋下安全隐患。
2、管理施工进度。合理的编制各项各级施工计划，对施工造成影响的外界因素进行综合考虑，合理安全工程分项的施工；对施工现场情况及资源储量等进行充分考虑，事先配置足够的人员、设备保障工程的顺利进行；定期召开施工进度协调会，掌握各部门的实际需求，处理关键性问题，保障工程根据计划顺利施工；提高施工计划执行的检查，若关键施工环节存在持续性滞后，应使用缩短关键工作持续时间、合理组织作业或进行平行施工等措施进行调节。
3、管理施工成本。健全成本管理体系及制约机制；不断改善投标阶段的施工组织设计优化；根据施工图纸，合理的分解预算，确定施工成本；构建科学的工程计量与数据计算台账，利用合理的技术规范与单价资料，有效掌握市场物料价格变动，对工程量及合同、预算等方面未涵括的工程费用成本进行挖掘；利用劳务公司的施工技术与组织模式，合理的进行人力、材料、设备及资金等的分配；提高施工质量与安全的管理，降低工程质量成本；现场签证应及时办理，对于劳务施工单价及器械租赁价严格按照招标价控制；制定合理的奖惩政策约束和督促项目管理人员敢于承担成本管理的风险。
4、施工安全的管理。施工安全，是一项重要的工作，应严格对工程进行风险评估，施工前进行安全技术交底，正确识别危险源，加强安全施工的教育宣传；另外，还要加强安全施工的检查及时排除施工的不稳定因素。充分发挥群众安全生产监督员的作用，构建突发事件处理小组，制定突发事件处理预案，保证建筑工程安全施工。
五、项目精细化管理取得的成效和需改进的地方
1、卡控劳务公司下面班组的作战实力。目前掌控的是劳务班组的公司信誉和作战实力，对劳务公司下具体的班组，比如抹灰班组，砼班组还无具体的跟踪、考察。
2、考核制度需进一步完善。目前对劳务班组的考核和项目员工的考核还没有形成完善的考核机制和办法，没有落实到实处。
3、项目对劳务班组和项目管理的执行力（质量、工期、安全的卡控有待进一步加强）。
六、项目精细化管理的建议
1、公司通过绩效考核项目部安全、质量、进度、成本考核加大公司对项目部的执行力度和效益考核力度。
2、项目部制定奖惩制度，严格落实奖惩兑现，增加员工收入，调动各岗位员工工作积极性。
3、定期对员工进行培养，同时发挥老员工传、帮、带的作用，给年轻技术干部压担子，让每个员工在自己岗位上独挡一面。
金怡源购物中心项目部
根据股份公司、集团公司、公司的相关文件和精神，为加强项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，我部开展了关于项目“全面推行工程项目精细化管理”的相关宣贯和学习工作。
活动组织机构建立
为确保活动的顺利开展，项目部成立了以项目经理为组长，项目总工和核算部长为副组长，其他管理人员为成员的项目精细化管理学习推进小组，活动小组办公室设在项目核算部，全面负责小组活动的开展、实施、组织与协调。
活动的开展
根据上级公司文件精神，我部分阶段开展了相关的学习活动：
1、认真组织自学（
2、认真组织学习讨论（
3、认真组织撰写学习总结（
三、活动的学习总结
结合相关文件，项目部对比项目实际情况，逐条对比印证，相关内容如下：
（一）投标管理
项目部在投标报价和进场前也会对项目本身进行包括业主和施工现场的调查和投标评审，但有较大的局限性，尤其是对于资金来源、基金到位情况和业主产权和财经能力的了解限于形式，深入了解不多。事后对于投标的总结基本缺失，未完善相应数据，并建立相应数据库。
（二）前期策划
项目中标后，项目部在公司相关部门的交底基础上也对项目管理人员和协作队伍进行了相应的书面交底，交底内容包括投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等。同时组织人员进行包括工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等的施工调查，形成书面报告。但以上工作完成后，未对项目管理人员和协作队伍进行施工阶段管理交底，使前期工作效果产生较大的局限性，未达到其要求的深入性。同时未对其进行总结，编制《项目管理策划书》。
（三）组织管理
项目部组织机构基本参照《通用项目部组织机构图》设置，并建立了项目管理工作流程，但对比精细化管理要求，项目现阶段未形成其完整的系统性和实际的可执行性。同时未对每一类管理流程可细分为若干业务流程，须在今后的工作中完善。项目各部门定义了部门目标、岗位职责简述等。
项目部在进场后与公司签订了《项目部经济承包责任书》，公司对项目部下达了项目责任成本预算，但往往因为项目预算能力原因，有一定程度的滞后，须在下一步工作中完善。
项目部在以往工作中，根据项目实施的具体情况，编制了《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》并按时上报公司，但未形成其系统性和时效性。
（四）合同管理与履行
项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同等，分类指定专人管理。合同制定均采用公司的合同范本，并报公司审批。
1.订立合同前，项目部详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、业绩证明材料、《法定代表人授权委托书》或《代理协议》等。
2.项目部成立合同评审小组，项目经理任组长，班子其他成员任副组长，各部门负责人及经办人员任组员，对拟签合同进行评审，分析评估合同的可行性、经济性、适宜性、合法性，掌握合同风险，制定风险防范措施，形成书面评审意见。
3.合同在完成评审后根据公司管理制度上报审批。
4.项目部按照审批意见签订正式合同，并及时上报备案。
5.签订合同时原则上让签约对方先行签字盖章，加盖骑缝章，由法定代表人或授权委托人在每页上签字。
虽然项目部基本严格按照公司要求实施，但仍存在个别的审批上报不及时的现象。
合同履行
1.在建设施工合同签订后，项目核算部及时就合同的重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。
2.合同履行期间发生变更、转让、解除的，及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进行评审和上报。
3.项目部发生纠纷时，应及时报告所属单位法律事务机构，不得隐瞒和私自处理。项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书时，应当由所属单位法律事务机构统一签收，不得滞留。
4. 项目合同进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。但项目各部门在分发合同未做好《合同分发记录表》，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况。
（五）成本管理
项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，项目部建立了成本管理体系和流程，项目核算部为成本管理的主责部门，项目部职能部门根据成本要素的构成,各司其职,做好责任成本管理的各项工作。项目部根据公司要求，做好项目施工调查，编制责任成本预算，报公司审批后，公司下达责任成本预算。公司下达责任成本预算后，项目经理组织相关部门以分部分项工程为单位进行分解，作为责任成本控制的标准。施工过程中，重点控制劳务、分包、材料、设备等成本的控制，加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。加强对砂、石等地材采购数量和单价的控制，实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本；合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率；实行单机单车核算，按台班产量进行考核，降低燃油料费、电费和维修费；要按工程量大小，合理租赁机械设备，严格按工程量进行费用结算；根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段，依托成本管理信息系统，加强机关部门的审批管理，规范合同签订、结算、付款等行为。
同时，我们也意识到，项目在贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案等方面未形成与成本的有效互动，形成协同作战的状况。另外，项目的材料使用控制仍存在一定的浪费，增加了不必要的成本开支。
（六）物资与设备管理
项目的物质和设备的采购和使用，项目部严格按照公司制定的规章和制度进行。项目进场后，组织人员进行物资市场调查，并撰写书面调查报告。项目核算部编制《主要物资需用量明细表》，经项目总工程师复核、签认，物设部据此编制《主要物资总量控制台帐》，作为整个项目物资采购、消耗的总控目标。对大宗物资、批量物资实行两人或以上共同验收制度，及时填写《进场/入库物资验收登记簿》。物资进场经验收合格后，应及时办理入库手续，填制材料验收单，并对入库物资按要求进行标识。物设部依据工程部提供的《主要物资需用量核算表》，按照材料计划执行，定额控制领料必须是有权领料人签字；对施工用料进行动态管理。利用信息化管理手段处理物资基础业务，月末由物机部定期编制物资收、发、存动态表、周转材料摊销单等。项目部按要求对需处理的废旧物资、工地剩余物资清点造册、评估并提出处理意见，报公司批准后执行。
项目物设部依据机械需求计划和项目施工需要提出机械配置计划，明确机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等，上报公司后，由公司安排建安公司具体实施，并在施工过程中和项目部共同管理。租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订。项目部按月结算租赁费用，零租台班应完善签认手续并及时结算。
（七）分包管理
项目合同签订分部门指派专人管理，合同作为项目部与外协队伍签订的有效法律文本，对安全、质量、文明施工有明确约定。
专业分包：单项工程分包实施前，项目部根据施工需求确定分包工程量，结合工程项目实际和工程责任成本目标，进行测算分包工作量价款;邀请符合工程施工要求并具备准入制度要求的分包协作队伍参加，提请公司相关部门审批，并提请该部分工程的招标要求，公司批准并主持工程的分包招标，最终确定最优外协队伍；分包合同的签订，先由项目部起草合同,公司领导和职能部门进行评审、修正后,正式与分包协作队伍签订合同。
劳务分包：对工程所需用的外协队伍采用招标的方式选择，以项目为主体，公司主管领导和部门参与把关，在合理价格范围和具备劳务准入制度的范围内，以价格竞争为主，综合考虑诚信、服务、管理等因素，选择价格优、合作好的队伍承担相应施工任务。对合同外用工重点管理好使用管理程序，如需发生，须向项目部主要班子请示，得到批准后方可派工，之后项目部再编制合同外用工清单，报公司人力资源部、分管领导和公司总经理批准后方可收方计价。零星用工坚持严格出工人员，严格考勤、防止出现窝工、虚报工日等现象。
（八）进度管理
项目部进度管理建立了以项目经理为责任主体，由项目部领导、各部门负责人、作业队长及班组长组成的项目进度控制体系，并明确相应职责。由项目经理牵头组织相关部门在施工组织设计中根据合同工期，优化资源管理，明确施工进度目标、重要节点目标，并编制总体施工计划。同时按不同阶段将施工总体计划分解进度计划并报公司工程部及建设、监理单位审批后，细化分解至各作业队执行。项目部与劳务企业签定劳务合同时，明确了各阶段工期要求。项目工程部对计划的实施进行跟踪、监督、记录。各作业队现场施工员每天根据进度实施及管理情况填写《施工员日志》，如出现工期偏差，则立即分析偏差产生的原因及采取的整改措施。生产副经理每日生产交班会、周例会或专题会等方式查找差距、落实计划，实施进度有效控制。
（九）技术管理
项目部通过组织设计文件审核，熟悉设计文件、领会设计意图、掌握工程特点及难点，规避设计风险，提前筹划变更设计；复核工程数量，建立工程数量台帐。项目部在收到设计文件或变更设计文件后，应由项目总工程师制定审核计划，组织人员对设计文件进行现场核对和审核，形成审核记录。设计文件审核记录、图纸会审记录等有关资料登记保存，建立管理台帐，跟踪处理结果。项目总工负责组织和实施对项目的施工组织设计和技术交底工作，同时项目总工还负责测量放线、试验检测、技术资料、科技管理、节能减排、安全质量、过程控制、竣工资料、安全质量体系建立、应急预案等全面管理工作。
目前项目部的施工组织设计和技术交底针对性不强，且并未与成本管理形成呼应的作用。
（十）环境职业健康卫生管理
项目部根据制定的管理办法，结合实际施工情况，制定了相应的环境管理方案，尤其是在消防保卫、卫生防疫等方面严格执行管理标准，并定期对执行情况进行检查。餐饮从业人员严格执行“先体检、再上岗”的制度。项目安质部定期对生活区、生产区进行消防保卫，发现隐患，及时排查。对接触可能发生职业病场所的人员组织进、退场健康体检，对异常情况紧急处理，并建立健康体检档案。
（十一）财务管理
会计核算根据有关会计法律、行政法规和企业会计制度的规定，严格执行《中国中铁会计核算手册》。在编制会计记账凭证时，按照《中华人民共和国会计法》、《会计基础工作规范》的规定对原始凭证进行审核，根据经过审核的原始凭证及有关资料编制。对会计凭证、会计帐薄、财务会计报告和其他会计资料建立档案妥善保管，定期将会计帐薄记录与实物、款项及有关资料相互核对，保证会计帐薄记录与实物及款项的实有数额相符，如实反映项目的财务状况、经营成果和现金流量。
（十二）综合事务管理
项目部对员工宿舍、食堂、浴室、厕所等生活服务设施进行有效管理，建立人员入住登记管理、防火防盗管理、卫生防疫管理、巡视检查等方面的制度，保证生活服务的质量与效率。
项目部指定人员负责固定资产登记、资产使用管理及维护。项目部综合办公室负责低值易耗品的计划编制、购置、点收、发放、日常管理和报废工作，登记台账，与财务部门每季度核对账目，确保帐物相符，规范管理。项目部获得业主、地方政府主管部门、上级有关单位各项荣誉资料，安排专人保管，待项目竣工后，及时移交公司档案管理部门。
项目部印章使用，实行主要领导审批制度。项目部指定施工影像管理责任人，配备设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片进行拍摄及管理。
（十三）收尾管理
项目经理是收尾项目清算第一责任人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作。竣工结算必须报公司成本管理部审核后才能上报建设方。
项目施工结束，项目部门负责人须将资料移交公司对口部门，其中工程技术资料归档按国家及地方建设行政管理部门有关工程档案管理规定进行，管理资料按公司规定办理。项目总工程师为移交资料第一责任人，在规定时间内完成移交资料的编制工作，及时向业主及建设档案管理部门移交项目的技术资料，以便办理工程备案手续。
四、总结
项目精细化管理是建筑企业降低成本提高经济效益的有效管理方法,是增强企业市场竞争力,保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径。优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存、求发展,就必须苦练内功,采取各种措施加强项目管理,企业才能在竞争中立于不败之地。通过此次学习，项目部大体工作都基本按照公司的相关要求执行，但细节上却相差甚远，这正是精细化管理的精髓与关键所在，通过对比学习与比较，项目部在认识和缺失处有了较为直接的了解，在下一阶段工作中，须对症下药，加强细节的完善与管理，使之管理实现真正意义的“精细化”。
屏山项目部
根据公司要求，项目部于
目前在建筑企业的各项竞争中，工程项目都以合理低标价中标，从中获取微利。我们如何从中取得利润最大化，只有依靠精细管理，把“13化”管理和“12大集中”控制认真落到实处，无缝隙的形成一环扣一环的管理链，完善各种制度，严格遵守技术规范和操作规程，优化各项施工工艺（从中获利），克服各个细节质量缺陷减少维修费用，加强细节管理。力求“人”和“事”的细致、细化，有机综合管理。
一、加强预、结算管理
我司的施工质量、工期是建筑行业一流的、超前的，特别是
工期是每一个工程均按业主的要求超常规提前完成，这是公司的强项。但预结算工作跟不上工程的需要，其主要原因如下：
1、预算人员紧缺，专业知识面有限。
2、现引进的大学生，均不愿学预算，因预算烦琐，工作细，环节多，计算量大，责任大。
3、工程合同签订成立项目后，项目总工及核算人员、技术员、专业知识有强有弱，很难在开工前把预算工程量及预计成本清理完成。
根据以上3点，应加强预算员的指导，切实搞好预结算工作。
二、优化施工组织设计，制定合理施工技术方案和工序质量控制，促进质量与进度协调发展。
项目部成立接到图纸后应立即组织相关人员对设计图纸会审，开展施工环境条件，材料调查和分析，制定完善的实施性施工方案，在方案中要结合合同内容把对项目有利的措施等费用写入方案。在实施过程中优化方案从而获利。
三、成本控制是项目目标控制的主要内容之一，成本决定效益，“细节决定成败”。成本的精细化管理说到底就是精打细算，必须从工程预算、编制定员、材料采购、质量不合格控制、环境和职业健康安全控制、行政费用支出控制等各个环节严格把关。建立经济活动分析会制度，持续深入开展经济活动分析，分析成本趋势，发现问题，及时采取纠正和预防措施，确保成本目标的实现。
（一）、搞好合同管理。在项目管理人员中树立合同意识，严格合同会签、会审、交底制度，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立明细的工程计算台帐和计量台帐，熟悉利用《技术规范》和单价分析资料，及时收集市场价格信息，充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用，及时办理现场签证，每月及时办理工程中间计量及支付签证，防止工程资金积压；严格控制劳务施工单价和设备租赁价。
（二）、做好现场成本管控。现场成本管控是成本管理的关键，涉及设计实物量费用控制、工程变更、物资设备管理等，必须严格控制。
1、做好工程变更。由于工程建设的周期长、受自然条件和客观因素的影响大，加之施工图设计深度不足，导致项目的实际情况与项目招标投标时的情况相比会发生一些变化，所以应重点加强设计变更的管理。在施工过程中，如果发生设计变更，将对施工进度产生很大的影响。因此，项目部根据施工设计图、料源、土石调配情况等，现场摸底、核实、超前规划，对分项工程施工方案和增减工程量的变更做到心中有数，对于施工技术方案的变更应遵循技术先进、便于操作、施工安全、缩短工期、节约成本的原则，对于工程量增减的变更应遵循先算账后变更和结合当地料源供应权衡综合考虑。及时办理变更处理会签、变更设计审报和跟踪审批。
2、做好材料费用控制。加强材料、设备的采购供应，控制材料价格。材料费用是构成工程造价的主要因素。一般占建筑工程总费用的 50%~70%左右，且呈上升趋势。由此可见，选用材料是否经济合理，对降低造价起着十分关键的作用。在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工方案及有关技术实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未保护好而出现锈蚀导致不能使用或花费人工处理增加额外费用等现象，避免不必要的浪费，制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，质优价廉地购买材料，减少工程成本，提高企业利润。
3、做好现场的签证工作。在工程项目实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，须经双方同意，并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，须及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。
4、在施工阶段要加强索赔意识。按索赔目的可分为工期索赔和费用索赔，其中费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主合理延长工期推迟竣工日期，这只能使施工单位工期得到补偿，但是由此造成的费用损失只能通过费用索赔来实现。施工索赔是一项复杂的、系统性很强的工作，在索赔工作中施工单位要充分理解施工图纸、技术规范、签订的合同、补充协议及与业主、监理的各项往来文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作，严格按程序办事。施工索赔是项目管理的重要内容，是施工单位赢取利润的重要手段，只有把索赔工作处理好，才能切实维护企业的合法权益，取得效益最大化。
5、搞好竣工结算。项目完成合同规定的全部内容，经验收符合要求后，要及时组织专业人员编制完整的结算报告，及时报送建设单位，并及时跟踪审核结果，如有问题，须及时处置，确保利益最大化。工程完工后，必须对该工程的所有财产和物资进行清理，作为企业内部成本核算的依据。召集工程技术、成本、财务、材料等部门进行成本分析，计算节约或超支的数额并分析原因，吸取经验教训，以利于下一个工程施工造价的管理与控制。
总之，通过本次对全面推行工程项目精细化管理的学习，并对照自查研究，深受启发。深刻认识到，在现代项目管理和竞争中，“认真可以把事情做对，用心才能把事情做好”；精细化管理成为决定未来企业竞争成败的关键、成为项目追求完美和实现卓越的过程，是施工项目管理成功的制胜法宝。
中铁信托大厦项目部
一、按照精细化管理办法，项目部进行了相关的分工工作
工程项目精细化管理是企业改革和提升的必然选择和迫切要求，是实施项目经营和管控的有效手段，是一项贯穿工程始末的高标准、高要求的组织管理工作。经会议明确项目管理委员会组成及所属分工为：
1、项目精细化管理主任：项目经理（杨勇），与项目班子成员共同明确和完善项目投标管理、前期策划、组织管理、产品清单和责任矩阵、后台管理、薪酬与绩效管理、收尾管理、作业层建设、项目文化建设以及后评价相关工作内容；
2、项目精细化管理副主任：项目书记（何志忠）、项目总工程师（赵柱明）、项目副经理（夏明生）、项目成本副经理（王慧）。
2.1、项目书记（何志忠）：分管项目综合办公室、后勤保卫等相关工作。
2.2、项目总工程师（赵柱明）：分管项目工程部、资料室、试验室、安质部相关部门日常工作。
2.3、项目副经理（夏明生）：分管项目物资设备部、安质部相关日常工作。
2.4、项目成本副经理（王慧）：分管项目核算部、财务部相关日常工作。
二、结合股份公司关于精细化管理的细则，结合本项目部实际情况，并就本工程现行的管理文件、管理模式、管理方式方法与工程项目精细化管理制度、办法做了对比和分析，得出我项目管理过程中部分的优势与不足，做出相关学习总结如下：
1、策划、目标管理、分解：根据股份公精细化管理的要求，项目部重新梳理了部分工作，补充了项目开工前的前期策划工作，经理根据项目合同、前期施工调查报告等相关资料组织项目有关人员着手补充编制《项目管理策划书》。
策划书主要涵盖以下内容：管理目标、责任成本预算、项目员工绩效考核、工期、质量以及安全控制目标以及主要控制点，成本管理等。
根据精细化管理的相关要求，重新明确了项目部主要管理职责。并要求详细制定了项目部部门之间基本管理流程。
2、合同管理：
项目成立之初即对建设施工合同重点内容分两次进行了合同交底，使各部人员都对工程建设合同有了明确的概念和经营目标。其余关于已完成的劳务分包合同、大宗材料供应合同、施工塔吊机械设备租赁合同、临水临电施工合同、土石方捡底、精挖分包合同、防水分包合同以及钢结构分包合同的签订，均按公司相关文件要求严格执行，与工程项目精细化管理内容要求一致。
但是由于公司级合同评审程序较为漫长，为满足项目生产实际需要，往往合同签订时间先于了公司合同评审时间，纵然合同评审过程公司相关部门都如实参加或知晓具体情况，但从资料反映上来说不闭合，有失偏颇。建议网上审批程序能够尽快运行起来，减少因相关评审领导出差在外无法评审所耽误的评审时间。
3、成本管理方面：
工程施工图预算、项目成本自测、成本分解等相关前期工作已完成。项目部按月开展了主材耗量以及分包单位工程量节超分析；编制了二次经营前期策划。
但是1、责任成本预算审批和下达尚未完成；2、无责任成本计价相关资料；3、未编制相关变更索赔策划书。请公司将尽快对我部责任成本预算进行相关审批和下达工作；我部将根据责任成本内容完善相关责任成本计价资料，并尽快根据合同条款并结合现场具体情况编制相关策划书并报公司审批。
3、物资设备管理方面：
1）严格执行了物资和机械计划管理规定，做到了物资机械管理“标准化”。项目物设部严格按照工程部提交、总工审核批准的《分工号物资需用量计划》编制《主要物资总量控制台帐》，并按月上报《物资采购申请计划》。在机械租赁方面，本部门根据工程部提供的《机械设备需用计划》编制《机械设备配置计划》报公司审批后，再确定设备配备方式。
2）项目秉承公开、公平、公正、合法、择优原则，公司物资、成本、财务、法律、纪委等部门负责人全程监督，严控成本。同时，钢材、商砼等主要材料已经按公司规定进行了由八局集团公司组织的区域物资集中招标采购，地材及大宗材料由建筑公司组织招标采购。在机械租赁方面，尽可能调用公司内部资源，内部资源不能满足时，也是由公司组织外部租赁招标。按照公司要求进行了物资采购和机械租赁招标，做到了“资源配置市场化”。
3）项目在切实加强材料验收人员的责任心的同时，把验收方法规范化、制度化，为保证工程质量和防止效益流失提供了制度保障。项目物设部根据公司要求制定了各种材料的验收方法和细则，主要物资、批量物资实行了两人以上共同验收制度，并及时进行了资质、外观、资料和必要的送检验收和入库登记。制定了切实可行的物资验收把关制度，保证了工程质量，防止了效益流失。
4）项目物设部严格执行《定（限）额发料制度》和《有权领料人制度》、充分利用“物资管理系统”和“信息平台”等工具，及时盘点分析，使物资使用和成本控制更加“精细化”、“信息化”。
5）项目部坚持“月核算、季分析”的核算原则，及时盘点，做到“账、卡、物”相符，及时反馈材料消耗信息，加强与工程部、成本部的协调与沟通，共同核算和分析物资节超原因，及时整改，使物资核算和管理在动态中进行。
6）物设部积极与工程部沟通，在保证工程质量和文明施工的前提下，积极探索剩余和废旧物资的循环利用，按规定处理废旧物资，使之变废为宝。
7）项目对机械管理定岗定责，建立了项目机械设备三级巡检和保养制度。即每月外租单位和华恒建安公司定期巡检和检修保养、项目部机械管理人员和安质部人员巡检和润滑紧固保养、机械班组和机械操作人员自检，三级巡检和保养的建立保证了机械设备的正常运转，从而保障了施工进度。
需要改进的方面：
1）由于管理层层分级的原因，导致物资管理制度在劳务队伍中逐层淡化，影响预期效果。
2）由于分工号或者分部位工程量和材料消耗量计算不及时，导致限额发料时效性不足，甚至出现事后控制的情况，加大了限额发料动态控制的难度。
3）由于零星材料使用的不确定性大、时限性强、数量多而金额小的特点，难以集零为整，所以采购风险加大。
4）对设计变更等有可能增加材料耗损的证据收集不够敏锐，二次经营意识还待提高。
整改措施：
1）强调制度的检查和落实工作，严格限额发料扣款制度，督促劳务班组建立自身的材料节超奖惩制度，并做好制度执行的跟踪和绩效考核工作，确保制度从出台到实施过程中的环环相扣，使制度取得应有的好效果。
2）在限额发料制度中，应该在事前和事中控制，按月按季及时分析材料节超，根据节超情况奖惩力度要得当，按照PDCA循环法的工作流程，动态控制并及时纠偏。
3）积极探索零星材料采购的集零为整，加强和其他项目合作，尽量利用线上电子商务平台实施采购，促进物资管理的信息化建设。
4）积极与其他部门沟通合作，提高对二次经营的敏锐度，在平时工作中及时收集、妥善保管二次经营证据，有理有据的向甲方索赔。
4、分包管理方面：
分包合同及分包结算等相关工作均按公司有关文件严格执行。但是对已完成合同约定工作量的项目，项目部以及时与劳务单位办理末次结算并按照公司程序已审批，但未签订合同封账协议；业务部门联合会签制度不够完善。项目将尽快根据文件要求签订封账协议，立即实行业务部门联合会签制度，严格按照流程执行。
5、进度管理方面：
项目部根据根据总工期计划，分解了相关节点工期计划并向劳务协作队伍进行交底。同时在人、材、机等方面制定了相应的保障措施。根据实际进度情况对节点工期计划进行了动态调整，并向建设单位及监理单位说明情况，同时及时的采取补救措施。由于地下室工期计划由于高、中考及政府展会等因素滞后20天左右。针对目前施工处于高温多雨阶段，我司调整了工人作息时间：当天气温35摄氏度以上者，下午一般情况4点上班，8点30分下班。同时安排劳务队伍成立了专门的突击队，在地下室全面封顶后，集中在主体标准层施工时弥补地下室施工时的工期损失。塔吊机械安排了三班作业人员，实行三班轮换制，保证当夜间材料入场，或者夜间绑扎梁板钢筋时的垂直运输保证。
6、技术管理方面：
1）有专人负责技术资料的管理，建立技术资料目录和管理台账，并实时更新，及时收集、整理工程技术资料，确保资料与施工进度同步，根据公司要求对文件资料分类进行标识，编号，登记，发放，签收，存放和归档。
2）工程开工前，项目部总工程师组织了相关技术人员对设计文件进行审核和参加图纸会审并形成会议记录留存。施工过程中出现的设计变更文件已由总工程师审核记录并形成设计变更管理台账。同时，项目总工程师编制的施工组织设计和专项方案也经项目内部自评，逐级报批，审核并建账管理。
3）本工程开工至今，我项目部已对技术管理人员以及劳务班组进行了钢筋、模板、混凝土、地下室防水、落地式双排架以及高大支模体系等分部分项工程的技术交底并留存了会议记录及影像资料，并编制了技术文件总目录以及技术文件发放台账。若现场施工与方案及技术交底存在偏差时，我项目部及时向劳务班组下发工作联系函和整改通知单并对整改情况进行验证，同时形成技术交底执行情况检查记录表。
4）试验方面，我项目部配置了专职试验员，对入场材料进行现场取样送检并形成材料检验台账。
5）同时，总工程师利用空闲时间组织项目技术人员进行创新科技课题地研究，编写合理化建议、工法、专利等科技文件。
6) 针对工程部较年轻化的现状，根据施工实际情况制定了分阶段分工序的工程部工作流程和管理职责。
7）针对工程的难易程度，将工程中的重难点及相关大型的施工方案及具体施工要求等情况集中向劳务公司进行了交底。
存在的问题：
1）技术资料虽分类建立了目录和台账，但未建立技术文件总目录。
2）个别文件未标识、编号。
3）由于综合体写字楼图纸之间错漏较多，局部技术核定单和设计变更尚未得到正式文件和登记台账；
4）在新入员工技术培训方面力度不够；
整改措施：
1）及时补充相关文件总目录、标识与编号；
2）及时的与设计院及建设单位衔接，落实设计变更和技术核定的签章程序。
3）多抽空余时间如下午下班后，进行系统的技术培训和管理培训，同时安排技术员每月写心得体会，及时总结改进。
7、安全管理方面：
1）、建立了《项目部安全生产责任制》、《工地出入证管理办法》、《施工现场用火管理制度》、《施 工现场临时用电制度》、 《工地日常管理制度》、《安全生产例会制度》、《现场安全生产管理总则》等一系列管理制度
2）根据本工程实际情况，对危险源进行了辨识，同时制定了相应的预控措施和应急预案，同时对危险源实行了动态化管理。
3）根据建质【2009】87号文的要求，认真编制了相关施工方案，并落实了审批流程和专家论证流程；同时对项目部相关部门、劳务公司、工班长进行了交底，在现场也对工人进行了现场交底。
4）、劳务协作队伍入场之处，向劳务公司进行了关于安全文明施工管理方面标准化要求细节上的专项说明。
5）、项目部执行了各级安全教育培训以及持证上岗制度；
6）工人入场一律接受了三级安全教育、安全技术交底，并进行了考试，考试合格后方准进入现场施工
7）严格审查了特种作业人员（焊工、架子工）的配置及持证上岗情况。
8）落实了每周一安全活动一小时制度。严格监督作业班组负责人每天早晨对班组作业人员进行安全讲话，根据作业场所易发生的安全隐患及注意事项进行讲解，并做好记录。
9）落实了脚手架及支模架的验收程序，同时严格执行了拆模申请制度，保证了拆模时的人员安全和结构安全。
存在的问题：
现场脚手架工程及支模架工程在实施过程中未严格按照方案施工，存在一些质量通病。
后浇带未及时覆盖，存在安全隐患
整改措施：
再次对劳务班组进行技术交底，明确脚手架工程及支模架工程在施工时的注意事项和构造措施。同时加大检查力度，避免再次发生质量通病。
立即安排人员对后浇带进行全面清理覆盖，避免发生安全事故。同时对加大对施工现场的专项安全检查频率，发现的问题及时以书面函件告知劳务单位，同时要求其定点、定时间、定人进行专项整改，并重新进行检查。力争做到工作有痕迹、整改有落实、防范有提高。
8、质量管理部分：
施工过程中我项目部技术人员在现场对施工质量严格把控，在过程中检查，严格执行“三检”制度并形成施工监督检查记录表，并按规范完成检验批和隐蔽验收记录等质量检查资料的编制，及时上报建设单位和监理单位。由于本工程将进行创优申报，故我项目部技术人员加强了对成品保护的管理，并在施工过程中及时收集、整理、编制文字及影像资料。
存在的问题：
1）施工过程中的质量通病预防稍显不足
2）技术员在与建设单位和监理单位针对现场的一些质量问题进行沟通时缺乏方式方法
3）技术员在现场质量控制方面的前瞻性不足
整改措施：
1）再次给劳务协作队伍进行现场技术交底，使工人质量意识得以提高，同时针对每日检查过程中出现的问题，每日找劳务协作队伍的相关人员进行交底及制定整改措施。
2）对技术员进行培训及交流，让他们多掌握一些经验，同时组织集中看图学习，再次消化吸收图纸，明白设计意图，便于提前预控施工重难点。
9、环境职业健康管理部分：
项目开工前，我项目部进行了环境因素识别评价，并对重要环境进行控制和监测，编制了环境因素识别评价表。对易引起环境污染事件的重要环境因素，制定了专项应急预案，编制了重要环境因素清单。同时，对接触可能发生职业病场所的人员组织进、退场体检，对异常情况紧急处理，并建立健康体检档案。
存在的问题
由于本工程场地狭窄，地下室周转材料多，且目前正处于地下室结构封顶阶段，故现场堆码稍显凌乱
环境保护现场检查的频率及落实整改力度不足
整改措施：
地下室封顶后，安排劳务队伍及时的收集归整材料堆场，对于一些质量破损的周转材料，及时清运出场。
安排专人负责每日的环境检查，并向相关责任单位进行对口衔接，落实好环境保护。
10、财务管理方面：
项目严格按照《企业会计准则》、《中国中铁会计核算手册》和企业规定，设置和运用会计科目，核算项目收入、成本、费用，及时、准确、真实、完整的提供会计信息；建立建全各类管理台账，加强资金、备用金管理，严控开支范围，实行党政会签原则，严防小金库；每季末进行进行经济活动分析，准确及时的反映项目盈亏情况。
但是个别中还存在在合同执行过程中，对个别商家未按要求收取履约保证金；有科目错列现象；审核手续不严等问题
项目将根据精细化财务管理要求，及时收取履约保证金，严格按合同要求执行；同时加强会计业务知识学习， 通过对内容的细化、分解和整合，不断提高财务人员业务水平和财务工作质量；强化财务管理，严格把关审核。规范财务基础管理 ，认真检查，严防 “错、漏、忘”;认真执行全面财务预算，实施全方位财务控制。
11、薪酬与绩效管理方面：
自项目开工至今，在薪酬管理方面，项目部一直坚持贯彻落实公司有关岗位薪酬与绩效考核相关文件的各项要求，对项目部员工均施工岗位薪酬制度，并按照公司要求把岗位绩效工资与员工绩效考核相结合，在项目部实行了岗位绩效考核制度，按照绩效考核情况酌情发放岗位绩效工资。根据《股份公司工程项目部精细化管理的有关要求》项目部目前采用的绩效考核基本上符合要求，除考核表格与内容与股份公司稍有不同外，其余各方面均能达到要求。
但是通过学习项目部发现绩效考核表格与集团公司精细化管理内容稍有出入。对此项目部已经将责任落实到项目部综合部，尽快落实其修订工作。在接下来的考核中，项目部会坚持执行并按照考核表对员工进行考核。严格执行了工程项目精细化管理的有关要求。
12、审计与监察管理方面：
项目于上半年积极配合公司审计监察对我项目“小金库”问题进行专项检查，未发现有设立“小金库”的违纪行为。
13、综合事务管理方面：
工程开工之初项目部按照公司有关制度结合项目实际制定了项目部印章管理制度、公文处理制度、办公用品管理制度、公车管理制度、生活区管理制度、工程影像管理、日常工作管理制度、员工宿舍管理制度、员工食堂管理制度、绩效考核制度和民工宿舍管理制度等一系列制度，并坚持落实制度。根据现场情况及施工要求对项目部日常工作管理、安保、食堂和民工生活区做了规范的要求，并逐步落实改善，符合精细化管理要求。
通过学习项目发现未制定办公设备配备、使用、清理、检查及成本控制措施。后期项目部会进一步落实好相关制度并整改不足之处。
综上所述，我项目部将进一步加强自身学习，努力提高业务技能，建立扁平化的矩阵管理格局，强化企业执行力。在加强宣传教育的基础上，根据实际情况，补充和完善管理制度，尤其是关于执行的具体要求和措施，使其更加科学、合理和行之有效。同时加强推行精细化管理，提高预算化水平和预算效率，把工作的立足点放在成本管理上。
精细化管理是一个长期的艰苦卓越的过程，在实施精细化管理的过程中，我们一定会遇到不少的问题和困难。但是只要我们针对存在的问题和困难不断的整改，积极总结精细化管理的成功经验与教训，那么，我们必将通过精细化管理这条道路创造出新的佳绩。
装饰分公司
根据公司做出的全面推行工程项目精细化管理的要求，8月4日，分公司在抓好全员自学的基础上，组织本单位全员召开集中学习座谈会，再次学习股份公司、集团公司精细化管理办法、指导意见以及相关附件等内容，会上各位员工积极发言，针对装饰公司具体项目管理的目标和实际情况都献计献策。作为全面推行工程项目精细化管理工作的第一责任人，我更是责无旁贷的带领大家一起学习、研讨，一方面找出现行管理制度和管理模式中存在的问题和不足，同时与分公司现行的管理文件、管理模式、管理方式方法进行对比学习，总结出以下心得体会。
一、部门责任制
1、相比股份公司精细化管理中项目部主要管理职责责任矩阵，分公司缺少试验。装饰分公司在部分装修材料上是需要做不同程度的试验，作为报批报检，组建试验室有利于完善材料复检等相关程序，提高管理水平。但装修材料的试验一般都是一些有防火规定的材料的复检以及石材的检测，还有就是幕墙工程需要做三性试验等，没有土建和房建的试验工作量那么大和复杂；如在单独设立一个试验室对装饰分公司来说，有一些资源浪费，而且分公司的项目特点是点多分散，固每个点都有一定的试验工作；建议分公司的试验室工作纳入工程部由部长全面负责，技术工程师负责具体工作。
2、部门分工确切，部门之间的交叉工作还要细化。这次精细化管理办法的学习，更加明确了各部门的分工，使各部门和人员都明白了自己岗位的工作职责，但在有些交叉工作中各部门的配合不够细化。比如工程部在项目中主要负责内容和物设部重复等，建议制定合理的分工机制，各部门如何配合都要进行阐述和制定相关管理文件。
3、工作职能健全，改进和完善各部门的工作。这次精细化管理办法的学习，我们了解到了各部门在工作中各阶段的职能，以及有效的管理表格和台账；这不但让我们明白了个部门在各阶段该做什么，通过这些表格和台账更知道了该怎么做。下来分公司将参照精细化管理办法建立健全各工作职能的有效发挥，建立台账、做好考核，定期组织学习研讨、总结经验。
二、投标管理
分公司现已设立经营部，且越来越多的涉及到自主进行投标工作，通过对投标文件、投标总结可以不断提高公司的投标技巧，从而提高公司的中标率。《项目投标评审表》、《项目投标总结表》等都非常完善，并且符合公司实际情况可以从前期最大限度上降低预见风险，比如合同条文苛刻程度这一条非常人性化且灵活，是我们施工单位实际工作中容易遇到的问题且直接影响工期及成本控制。还有“未中标/中标原因分析”可以通过原因分析在下次投标达到扬长避短的作用，从而提高投标的中标率。为分公司以后的投标工作提供了清晰的思路及模板。
三、合同文本
通过对合同范本的仔细研读，根据装饰分公司具体特点，比如材料合同预付款一项中，装饰材料比价复杂，作为装饰装修工程和土建工程相比材料多且量小，还有部分是定尺加工材料（如玻璃，造型的石材、铝板等），一般供货商家垫资实力不如土建材料商，多数装修材料商需要支付预付款。有些比较紧俏的材料的材料商要求必须支付预付款甚至预先全款才发货。在这一点上与股份公司合同示范文本有所不同，建议可以灵活合理运用预付款一项。根据实际情况在合同文本中增加技术要求等。
四、责任成本
1、分公司现阶段还没有将责任成本的检查工作落到实处，装饰工程项目普遍产值低、点多、工期较短，一般为2个月到6个月不等，根据管理办法第四十三条关于项目责任成本检查及预警中规定检查周期为开工后三到六个月内，此时装饰工程普遍已经完工或者进入施工中期或者后期，此时检查很难达到纠偏改正的效果。建议对于装饰项目采用动态的责任成本检查，即过程中的综合单价与报价阶段责任成本相比较看是否在可控范围，过程中新增或减少的项目对于责任成本的影响等方式进行检查，根据工程工期的长短不硬性的规定检查时间。
五、绩效考核
1、绩效考核中，关于一般员工的绩效考核标准，比分公司现行的考核标准更加完善。现行的员工考核普遍是按照考勤表作为考核的主要标准，进行绩效考核。而精细化管理考核的三个标准：工作能力、工作态度、工作业绩，则更加全面、更加客观、公平，这样对于调动员工的工作积极性和效率，会有更明显的效果。
2、装饰分公司由于项目点多、工期短，有可能一年同时几个项目开工，几个项目完工，如公司对分公司的每个项目都进行单独考核，工作量也很大；建议分公司对下属的每个项目进行同公司对各项目相似的考核模式，公司对分公司就实行一个年度的绩效考核，超额利润也以年度来考核；就没有期末考核这项。
3、学习股份公司管理绩效考核指导意见（试行）通知，体现出了股份公司对项目部的重视，尤其超额利润奖部分更体现出股份公司对加大激励项目部的力度和决心。项目经理的收入为年度基本薪酬+年度绩效薪酬+超额利润奖；建议项目经理的基本薪酬应都一样（除地域补贴），年度绩效薪酬体现年度的产值大小收入差，超额利润奖体现上交公司利润收入差，更公平公正体现项目收入。
六、劳务分包
1、劳务分包进行末次结算以后，应尽快签订《合同封账协议》，这一项分公司未在实际管理中执行。这样就留下了隐患、增加了风险。今后将按照精细化管理办法，严格执行。
2、关于第七十条“劳务企业考评”是一项非常好的规定，每年对于劳务企业进行评审，建立历年来的台帐，可以综合分析劳务企业的状况以及实力，通过数字化的评比能够更具体的得出各劳务企业的特性，在选择劳务企业时可以做到客观，有效，具体，更可以通过这些数据根据评估各劳务企业适合的工程范围。
七、生产安全管理
项目安全管理要常态化。项目安全管理是终端管理，安全工作重在落实，贵在坚持。要树立“责任至此为止”的理念。项目安全目标确定后，要围绕目标在落实上下功夫。通过这次精细化管理的学习，对分公司安全管理工作做以下改进：一是坚持安全例会制度。主要在班组开展，由项目现场带班卡控人员召集班组作业人员参与安全例会，就是对一天的安全生产情况进行小结、讲评，指出存在的问题和不足。并对第二天的施工作业内容进行安全预想，存在哪些风险，应采取的措施等进行预案设计。在预想表中带班员、技术员、安全员和与会人员要确认签字。使施工作业人员干放心活，做明白事，确保安全有序受控。二是落实旁站卡控责任制。项目施工一线的带班员、技术员和盯岗卡控人员，是施工生产的直接组织者和管理者，是项目安全质量措施的落实者与捍卫者。因此，现场盯岗人员要坚守岗位，在工作中不能迟到早退、擅离职守，只要现场还有一个施工人员，你就得坚守岗位，认真履行职责。三是做好安全统计分析。项目部要根据检查和平时掌握的安全生产情况进行项目安全统计分析，对经常出现的问题要及时制定对策，把安全事故隐患消灭在萌芽状态。四是借助外力推动安全管理。在抓好日常安全管理的同时，要借助上级领导检查和外部安全检查的东风，推动安全管理再紧一扣，使安全管理再上新台级。
这次精细化管理的学习目就是要我们以精益求精的工作态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好每一项工作。要实现这一目标，首先要做到全体员工的观念发生转变。分公司的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。其次要把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质，最终实现推进企业精细化管理，提升企业综合竞争力的目标。
以上是我这次对精细化管理学习的总结有不妥之处请公司领导和部门给予批评指正。
天宏康郡项目部
发轫于2008年的全球金融危机以及2012年以后美国宣布“全面重心重返亚洲”等各反面因素，我国经济面临严重的内忧外患，作为国内经济扛大旗的建筑行业也面临情所未有的危机，面临巨大的危机倒逼大手笔的改革。2013年“两会”上，我们的政府提出调整经济结构等议题，希望透过深化市场机制的方式“修理”国内经济已出现的“故障”。股份公司也通过深刻的学习和理解，适时的给我们指明了方向，整理制定“工程项目精细化管理办法（试行）”，要求我们从基础层面开始改革。
自项目在即时通上接到公司下发相关的学习宣贯通知后，及时组织了全体员工开始认真的学习和讨论。项目领导班子对此引起了高度重视，在学习和讨论的过程中，明确了项目各部门日常的管理工作和管理制度，会后各部门也根据管理制度制定了相应的管理流程，并对完善的流程管理制度对全员的交底工作。
管理流程及主要负责人分工为：
项目经理贺雪松、项目书记李凯：全面负责各项流程制度的审查和监督职责；
项目书记李凯、综合部李文俊：住宿入住流程，住宿退房流程，分包单位工资发放管理流程；
3、项目总工程师刘云、副总工程师周泽斌、安质部副部长吴鹏：分包单位进场流程，分包单位退场流程，分包单位质量管理流程。
4、物资设备部杨祖贵：物资设备采购、租赁流程，物资设备返还流程，物资设备发放、使用、消耗流程，物资设备进出场管理流程；
5、成本管理部谭霖：分包单位验工管理流程，分包单位合同外签证管理流程，节点材料消耗审查管理流程；
在明确流程管理的分工后，项目部班子再次组织全体员工再次学习文件，并做出学习总结：
合同管理部分：
1、已完成成果：在合同谈判期间，明确了按时计价、甲方认质认价、可调材料范围，降低了施工结算时的亏损风险；明确了取消工序的补贴标准，间接增加项目收入。
2、需完善：施工期间合同条款的执行，合同外签证的签署，认质认价的签署。
成本管理部分：
1、已完成成果：工程施工图预算、项目成本自测、成本分解等相关前期准备工作已完成。；编制了二次经营前期策划。
2、需完善：责任成本计价相关资料；编制相关变更索赔策划书。
物资设备管理部分：
由于我部是新开工程，要严格执行了物资和机械计划管理规定，做到了物资机械管理“标准化”。项目物设部严格按照工程部编制、总工审核批准的《物资需用量计划》编制《主要物资总量控制台帐》，并按月上报《物资采购申请计划》。在机械租赁方面，本部门根据工程部提供的《机械设备需用计划》编制《机械设备配置计划》报公司审批后，再确定设备配备方式。钢材、商品混凝土属甲指已购。项目部正在统筹地材及大宗材料由建筑公司组织招标采购。在机械租赁方面，尽可能调用公司内部资源，内部资源不能满足时，也是由公司组织外部租赁招标。按照公司要求进行了物资采购和机械租赁招标，做到了“资源配置市场化”。项目部在今后的工作中把验收方法规范化、制度化，为保证工程质量和防止效益流失提供了制度保障。项目物设部根据公司要求制定了各种材料的验收方法和细则，保证每一批物资实行了两人以上共同验收制度，防止了效益流失。管库员严格执行《定（限）额发料制度》和《有权领料人制度》、充分利用“物资管理系统”和“信息平台”等工具，及时盘点分析，使物资使用和成本控制更加“精细化”、“信息化”。制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，质优价廉地购买材料，减少工程成本，提高企业利润。在保证工程质量和文明施工的前提下，积极探索剩余和废旧物资的循环利用，按规定处理废旧物资，使之变废为宝。
三、财务管理部分：
1、已完成成果：项目严格按照《企业会计准则》、《中国中铁会计核算手册》和企业规定，设置和运用会计科目，核算项目收入、成本、费用，及时、准确、真实、完整的提供会计信息；建立建全各类管理台账，加强资金、备用金管理，严控开支范围，实行党政会签原则，严防小金库；每季末进行进行经济活动分析，准确及时的反映项目盈亏情况。
2、还需完善足：1）在合同执行过程中，对个别商家未能及时按合同要求及时收方；成本不能准确的归集。2、审核手续不严。3,基础规范没有严格遵守，比如凭证装订不整洁。
四、安全管理部分：
1、已完成成果：
（1）建立了《项目部安全生产责任制》、《项目部安全文明施工管理办法》、《工地日常管理制度》、《安全生产例会制度》、《安全检查制度》等管理制度
（2）根据本工程实际情况，对危险源进行了辨识，同时制定了相应的预控措施和应急预案，同时对危险源实行了动态化管理。
（3）在劳务队伍进场时，向劳务班组进行了关于安全文明施工管理方面标准化要求细节上的专项说明，并要求劳务班组一切按照规范作业。
（4）项目部执行了各级安全教育培训以及持证上岗制度；
（5）工人入场一律接受了三级安全教育、安全技术交底，并进行了考试，考试合格后方准进入现场施工。
（6）严格审查了特种作业人员（焊工、架子工）的配置及持证上岗情况。
（7）制定了现场安全设施设备验收制度。
2、还需完善：
由于项目正处于开工准备阶段，安全设施设备不足，各项计划方案不够完善需要加强管理。
五、薪酬与绩效管理部分：
1、已完成成果：由于工程没有开工，项目部贯彻落实公司有关岗位薪酬与绩效考核相关文件的各项要求，按照公司要求把岗位绩效工资与员工绩效考核相结合，在项目部将制定员工和部门绩效考评制度，按照绩效考核情况酌情发放岗位绩效工资。根据《股份公司工程项目部精细化管理的有关要求》项目部在工程开工后，落实绩效考核制度。
2、还需完善：项目部绩效考核表格还在制定中。项目部将责任落实到项目部综合部，尽快制定项目部员工和部门绩效考评制度。在接下来的考评中，项目部会坚持执行并按照考核表对员工和部门进行考核。严格执行工程项目精细化管理的有关要求。
六、综合事务管理部分：
1、已完成成果：
在开工之前项目部制定了相关管理制度和管理流程，先后制定了：劳务工住宿管理制度、安全文明施工暂行管理办法、劳务分包队伍工资发放办法、分包单位质量管理制度、项目生产例会制度、员工住宿管理制度、项目部办公室管理制度、点名制度、请假制度、办公用品管理制度、质量管理制度、门卫室管理制度、劳务工住宿管理员制度。。
会同工程部、成本部、物设部共同设计了各项管理流程及标准，在项目部总工的指导下先后制定了：分包单位进场管理流程、分包单位验工管理流程、分包单位合同外签证管理流程、工资发放管理流程、分包单位退场管理流程、节点成本审核流程、物资设备进场验收流程、物资设备发放、使用、消耗流程、物资设备返还流程、物资设备采购、租赁流程、节点材料消耗审查管理流程、住宿入住流程、住宿退房流程、办公用品购买、发放管理标准流程、分包单位质量管理流程。
会同工程部、成本部、物设部共同设计与流程管理相适应的各种表格，在项部总工的指导下先后设计了：工程进度确认表、验工工程数量核对表、每月进度奖惩汇总表、每月安全、质量、文明施工奖惩汇总表、验工计价表、施工配合申请表、分包单位周安全质量文明施工核查表、入住 申 请 表、宿舍退房意见表、房屋设施清单表、合同外签证单（总）价审核表、合同外工程量签证单、合同外签证结算单、节点工程数量核对表、领料核对汇总表的填写、的材料分别做剩余材料盘点数量核对并完成表、现场剩余材料盘点汇总表、验工形象进度确认单表、中铁天虹康郡单项招标报价表、劳务工入住登消记表。
按照创标准化工地的要求及结合现场实际情况要求，对项目部常态化工作管理做了进一步的规范，并逐步符合精细化管理要求。
2、还需完善：
以上管理制度和管理流程在开工后的管理中才能逐步产生管理效果、随着管理的深入才能不断的完善。
还需要制定：员工工作绩效考评、项目部各部门工作绩效考评。
在开工后项目部进一步落实好相关制度和管理流程，进一步完善各种制度和流程。
尽快制定与精细化管理要求相适应的员工和部门绩效造考评。
七、进度管理部分：
1、已完成成果：
编制了工程总工期计划
根据总工期计划900天，将各楼栋分栋号指定了楼栋及地下室裙楼的总工期计划，同时在人、材、机等方面制定了相应的保障措施。
2、还需完善：
由于与业主单位的正式合同还未签订，无法根据合同中业主的节点工期要求进行细化，目前的工期计划仅仅停留在理论上。
针对目前这种情况，待正式合同签订后，根据合同约定的总工期及节点工期要求，按照塔楼栋号及地下室地块分块进行细化，在满足业主工期节点的同时，做到流水作业，合理规划进度安排。
八、技术管理部分：
1、已完成成果：
1）有专人负责技术资料的管理，建立技术资料目录和管理台账，并实时更新。建立了工程管理制度，技术人员值班制度等，同时依据业主提供的电梯档图纸对前期的测量放线、基础施工、大体积砼、砖胎膜、钢筋工程、模板工程的专项施工方案进行了编制，并形成了初稿。根据公司要求对文件资料分类进行标识，编号，登记，发放，签收，存放和归档。
2）项目部总工程师及工程部负责人组织相关技术人员以前期电子版图纸为依据，对设计图纸中出现的疑问进行了登记归类，为图纸会审做准备。
3）我项目部针对现场土方开挖情况，涉及与图纸要求不符的，已经下发整改通知单限期进行整改，并对整改通知单进行编号登记，并分类存放。
4）同时，我项目部对施工技术改进进行专研，对模板开展新材料新工艺进行研究，并进行样板试验。
5) 针对工程部较年轻化的现状，根据施工实际情况制定了分阶段分工序的工程部工作流程和管理职责。
2、还需完善：
1）技术资料虽分类建立了目录和台账，但未建立技术文件总目录。
2）个别文件未标识、编号。
3）模板新材料新工艺样板虽已经完成，单相应的文字资料并未形成。
4）及时补充相关文件总目录、标识与编号；
6）及时将模板新材料新工艺收集的数据及文字影响资料进行归集整理，形成文字资料。
精细化管理是一个长期的艰苦卓越的过程，在实施精细化管理的过程中，我们一定会遇到不少的问题和困难。但是只要我们针对存在的问题和困难不断的整改，积极总结精细化管理的成功经验与教训，那么，我们必将通过精细化管理这条道路创造出新的佳绩。
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