2023年，集团公司印发《中铁八局三级公司领导人员项目管理十二条红线（试行）》，着力强化分级管理，剑指执行高压线，督促全集团领导干部坚决执行规章制度，直面矛盾、动真碰硬。

　　集团公司开设专栏，围绕文件内容解读、学习氛围营造、基层执行落实、经验成果交流等开展集中报道，旨在推动所属各单位干部职工深刻领会，坚决执行好、落实好文件各项要求。

严守“底线”不越“红线”  提质增效扎根华东

　　“红线”，刺目的色彩，是警示，亦是保护！严守红线不越，是每个员工最基本的准则。自《中铁八局三级公司领导人员项目管理十二条红线（试行）》实施以来，电务公司第四项目部认真领会“十二条红线”文件要求，结合以往工程经验，组织了“往事回头看，未来需自省”的自我剖析活动，把“效益提升”和“价值创造”作为一切工作的出发点和落脚点，深入推动“十二条红线”落实。

　　纵横集成管理，合理分配资源。电务公司第四项目部先后参与常州地铁1号线、杭州地铁7号线、杭海城际铁路机电装修、苏州轨道交通6号线和11号线等工程施工。立足华东，从1个工程到同时参建5个工程，在建工程产值8.99亿元，人均产值495.8万元/年。项目部有整体现场管理经验人数54人，平均到每个工程生产管理人员仅14人，相比单个项目管理，多项目管理要复杂得多，需要做到合理调配资源，才能实现项目高效运转。经过摸索，项目部以纵横向集成管理（大部室管理）为抓手，加强项目部人员定员定责，以工点为单位成立生产部（工程部、物机部、商务部集合办公）、安质部、财务部、办公室。各工点独立代表项目部对外沟通协调日常管理工作，是为纵向。前期的工程量计算、劳务招标、物资招标、标准化建设等，各工点技术、物资一盘棋，区域项目部横向统筹安排，过程中区域部门统一牵头、数据审核上报、日常工程数量、物资设备监督管理，项目领导对各工点不定期检查帮扶，是为横向。在积极推进该管理模式下，项目部项目管理体系建设不断加强，人员定员定岗不断优化，严格执行“一岗双责”“三重一大”等监督制度，坚决杜绝“一言堂”，从源头上预防逾越红线。截至目前，项目部较去年人均产值增加130.9万元/年，年度产值增加23065万元。

　　树品牌立标杆，展形象拓市场。项目部在“首件定标、样板引路”的基础上，强力推行“全程首件、全程样板”理念，不让首件验收成为“一枝独秀”，而其他施工打折扣，也不让样板“眼前一亮”，而其他现场出现落差。在满足规范要求下，项目部学习鲁班、安装之星等优秀做法，结合以往优质工程经验，不断打磨细节，确保现场实体工程质量高标准高水平体现。在安全质量方面，项目部以培养“责任”意识为核心，创立“六个一”理念，以“教育培训”为先导、“统一管理”为抓手，再辅以多种措施，强化检查纠偏，努力打造安全质量管理良性循环。2022年，项目部负责施工的苏州轨道交通6号线机电4标获苏州轨道交通参建企业履约信用评价“第二名”；南通2号线机电2标配合住建局、业主承办质量月观摩、技能比武活动，获住建系统“优秀项目部”，业主单位季度综合评比“第一名”、“优秀组织单位”等。

　　科学管理提工效，技术创新促成效。科技创新不仅可以提高现场施工效率，也在企业发展中发挥了不可或缺的关键作用，是提升企业核心竞争力的重要途径。项目部长期以来积极推行新材料、新工艺，为现场施工创收创效。苏州6号线机电5标装配式机房基于BIM建模、优化，进行场外预制加工，场内“搭积木”式拼装的机房装配式施工技术，缩短现场施工周期70%，节约成本16.25万元。推行新材料应用，摒弃传统铁皮风管+保温棉+防火板工艺，采用成品防火风管安装，减少有限空间内各工序施工难度，节约成本33.65万，施工效率整体从3个工序到1个工序的安装转变，效率是原来的3倍及以上。“效益提升人人有责，价值创造人人有为”，地铁机电施工成本管理是积少成多，一点点“抠”出来的，也是全员一起努力经营的成果。电务公司第四项目部将持续严格执行 “十二条红线”相关要求，以制度为标准，以计划为目标，有条不紊推进生产管理工作，实现“品质赢得市场，效益富起口袋”。